Introducción

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Mediante el BMC, el modelo de negocio de cualquier organización -independientemente del sector, la dimensión de la industria- puede ser reconducido formalmente a nueve pilares. Desde su publicación, el BMC se ha convertido en una de las herramientas más fiables y generalizadas en la gestión empresarial y el espíritu emprendedor, debido a su facilidad de uso y su adaptabilidad a todos los escenarios.

Tarea

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El BMC también está concebido para ser impreso en una gran superficie (véase la sección de investigación para la versión descargable). Las personas pueden reunirse para debatir y hacer una lluvia de ideas sobre las diferentes maneras en que se puede rellenar cada una de las casillas con ideas y aportaciones. Este ejercicio refuerza el pensamiento crítico, la creatividad y el pensamiento lateral de los participantes.

En el contexto de esta búsqueda, se le pide que aborde el BMC de la misma manera (puede utilizar también el formato en línea). 

Proceso

El BMC debe rellenarse siguiendo un orden específico. La cuestión es que no existe un orden "estandarizado". Algunos pueden empezar por el lado izquierdo del modelo, otros por el derecho. El hecho de que no haya un consenso general motiva la idea de que no hay una forma "correcta" de rellenar el BMC: realmente depende de la percepción del usuario y del flujo general de la sesión de brainstorming.

Usted es libre de seguir su propio enfoque, aunque puede encontrar útil el orden que sugerimos a continuación. En cursiva, una serie de preguntas orientativas para que pueda utilizarlas y orientar el enfoque de la discusión:

Socios clave

  • ¿Quiénes son sus socios clave?
  • ¿Quiénes son sus proveedores clave?
  • ¿Qué recursos clave adquirimos de los socios?
  • ¿Qué actividades clave realizan los socios?

Actividades clave

  • ¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?
  • ¿Qué pasa con nuestros canales de distribución?
  • ¿Qué pasa con nuestra relación con los clientes?
  • ¿Qué pasa con nuestros flujos de ingresos?

Recursos clave

  • ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

Propuesta de valor

  • ¿Qué valor aportamos a los clientes?
  • ¿Qué problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
  • ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada segmento de clientes?
  • ¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?

Relación con el cliente

  • ¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de clientes que establezcamos y mantengamos con ellos?
  • ¿Cuáles hemos establecido?
  • ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
  • ¿Qué coste tienen? (¿o podrían serlo?)

Segmento(s) de clientes

  • ¿Para quién estamos creando valor?
  • ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Canales

  • ¿A través de qué canales quieren llegar nuestros segmentos de clientes?
  • ¿Cómo vamos a llegar a ellos?
  • ¿Cómo se pueden integrar nuestros canales?
  • ¿Cuáles son más rentables?

Estructura de costes

  • ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
  • ¿Qué recursos y actividades clave son más caros?

Flujos de ingresos

  • ¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
  • ¿Cuánto preferirían pagar?

 

Conclusión

No hay un plazo específico para concluir esta tarea: puede llevar horas, días o incluso semanas. La mayor parte de la información que necesitarás para rellenar las casillas de cada lienzo puede provenir de la investigación y el análisis que realizaste en la parte inicial de este módulo.

Resultados del aprendizaje

Área de competencia 1: IDEAS Y OPORTUNIDADES
    Área de competencia 2: RECURSOS
      Área de competencia 3: EN ACCIÓN
      • 3.2) Puedo iniciar actividades sencillas de creación de valor.
      • 3.6) Puedo desarrollar un modelo de negocio para mi idea.
      • 3.7) Puedo priorizar los pasos básicos de una actividad de creación de valor.
      • 3.13) Sé combinar diferentes aportaciones para crear valor.

      Recursos

      Enlaces